每个企业家都有一个终极梦想——打造一个商业帝国。它是一个宏大的空间概念，不被时间侵蚀，似乎立在那儿就永远不败了。

但是随着互联网时代的到来，商界正在发生一种现象——成为独角兽的新兴的企业，正在以加速度的方式涌现，而那些看起来坚挺的、恒久的“百年老店”式企业，稍微不慎就轰然倒地，帝国大厦倾于一旦。

从传统帝国形态的商业时代，到现在流沙似的液态时代是如何嬗变的？

”

商业本质的变化

古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”，因为它在流动。这跟哲学家、思想家齐格蒙特.鲍曼提出的液态的现代性有异曲同工之妙。

齐格蒙·鲍曼认为，现代社会有以下几个变化：

1、社会从固态变成液态

鲍曼早年就提出“液态的现代性”理念。他认为现代之前“固态的”社会形态、价值观和其“固态的”恒久制度、习俗和行为方式正以越来越快的速度式微甚至消失。人类似乎“越来越紧密的聚集”带来的却是“越来越疏离的陌生”。构成世界的不再是坚固稳定的“板块”，而是瞬息万变的“流沙”。

构成现代世界的不再是稳固的磐石，而是流沙。

鲍曼的思想革命性在哪儿？他用液态、固态的概念非常清晰直白地描述了两种社会基石发生变化前后的具像性存在。

在他看来，固态所倚重的一个状态是空间感。当我们谈商业帝国的时候，我们是用一种空间感来支撑我们的梦想。帝国就是疆域，时间多少没关系，我花百年拿下的是疆域。

但是从固态到液态就不一样了，因为对任何一个液体来说，空间就不重要了，重要的是时间维度，因为只有时间才能精准地描述它此时此刻在哪儿。

2、文化从启迪大众到诱惑大众

社会形态的变化让文化也随之改变。

现在年轻人和他们父辈一代有一个本质区别。父辈一代坚信的是过去和未来。那个时候人们对过去了解得越透，对未来的畅想越清晰，活得越坚实。但是按照鲍曼的理论，过去和未来不那么重要了，你研究透了IBM，对你来说有用吗？意义不大了。因为社会基石、文化状态、人的思维方式已经变了。

鲍曼认为，一个文化上重大的改变就是——文化的作用由启迪大众变成了诱惑大众。

诱惑和启迪是不一样的。“启迪”是我高于你，“诱惑”是平起平坐甚至我低于你，但是我想尽一切办法让你接近我，粉丝经济就是这样诞生的。

所以，现在文化已经不再像过去一样只是满足人们已经存在的需求了，而是不断地创造新需求。

3、商业本质从生产者社会变为消费者社会

固态的社会形态下，商业最关注的是生产者和劳动力之间的关系，你必须保证生产从工厂到最后的消费者之间所有流程的顺畅，才能保证商业的成功。而液态下的商业社会最关注的是消费者。现在的生产过程不再是从工厂到商场，而是从消费者的家推及到生产者，再到你的工厂，然后再到消费者。

因此，商业的本质的变化在于从生产者主导的社会变成了消费者主导的社会。

在传统生产者主导的社会里，从工厂到商场的空间性是衡量商业成功最主要的东西。而在消费者主导的社会，时间性取代了空间性，尽快敏锐地捕捉并满足消费者的诉求，才是现在所有商业行为的出发点。

消费者社会有以下三个特质：

（1）「希望」或「期待」的死亡率极高

消费者的注意力非常短促，来得快、消失得也快。当消费者的期待出现的时候，企业要第一时间满足。如果超过了消费者的期待时间，再满足消费者已经晚了。

（2）哄骗/过量/浪费的经济或者经济学

经济学所呈现的人性的状态是哄骗或者欺骗。因为这样的社会下，消费者的欲望越来越多、越来越短暂，所以物产极大地丰富，而且过量。因此，在商品流通领域，大家体验到的是浪费。

（3）高的繁衍能力才能保证不被弱化乃至消失

任何一个企业，只有在消费者灭掉了一个欲望，又升起下一个欲望的时候，迅速捕捉并满足消费者的期待，才能拥有坚强的生命力。

 

商业模式创新方法论

接下来，我们聊下商业模式创新的方法论，来验证下鲍曼关于液态的现代化的理论。

任何一个商业行为都围绕三个因素：人力、产品与服务、资本。所以，我将从这三个方面谈商业模式的创新。

“人力”

1、专才与通才

既然液态时代变化的速度超出了所有人预期，那作为创业者，从高层到执行层，最需要什么样的人才？

案例——埃隆·马斯克

埃隆·马斯克眼光长远，是二十一世纪最伟大的企业家。他学的虽然是物理，但是他也辅修经济学，所以大家都不难理解，为什么马斯克在全球创业范围里能够掀起永不停歇的创造力。

马斯克既不是汽车专家，也不是电池专家，为什么能发明了特斯拉？其实很重要的一点是因为他是一个极高明的整合者，他用通才、跨界的能力，整合了我们所有人眼里觉得不可能的东西。

比如马斯克创立了Neuralink，这个公司将在明年为人类生产出第一款产品，它们能通过纳米级的技术做出纤维管植入到人脑里面去，通过计算机人工智能的激活，把人的视觉神经的某些细胞再复活。

这家公司第一款产品将让全世界的盲人第一次成为重度近视的患者。如果他们明年真的能够做到的话，那些生活在黑暗中的人类，将第一次见到光明。

马斯克为什么敢做这样一件事？他是生物学家吗？不是！医学专家吗？不是！神经学家吗？不是！因为他的联合创始人是专门研究医学的。

马斯克当年找到这个联合创始人的时候，告诉他想做这么一个东西，他作为医学专家说不可能，第一次拒绝了埃隆的邀请。但是后来他花了几个月的时间研究了大量的资料后，他突然发现埃隆这个想法虽然简单残暴，但是它可以实施。所以他又回来找了马斯克，马斯克本人在天使阶段自掏腰包放进了1亿美元，他就要实现这个梦想。

所以，在液态时代，创业者拥有跨界、整合的能力是很重要的，有创新力的公司拥有的通才会多于专才。

2、客户即雇员

在生产者时代，客户永远是客户，生产者永远是生产者，但在液体时代，客户也可能成为雇员，为企业出谋划策。

案例——空气堡

我们曾经投资过一家企业叫空气堡。

由于中国的雾霾严重，导致空气净化器产业蓬勃发展。在大品牌已经抢占市场之后，空气堡还可以做什么呢？空气堡的愿景就是直接跨越所有习以为常的单体空气净化器，给消费者的居住空间直接提供干净的新风净化系统。

按照现在的数据统计，空气堡在北京这样的空气处理硬件领域，已经成了销售冠军了。而且在2015年被美国的《快公司》评为中国最佳创新公司50强。

现在流量如此昂贵，不可能通过流量再去获客，那么空气堡在2015年、2016年红利消失的时候为何异军突起？他的模式创新在哪里？

我觉得关键在于，空气堡非常巧妙地做了一种流变性的，以时间为轴的，快速的排列组合——把对于空气质量特别苛刻的一批种子用户发展成他们的强关系用户，然后通过强关系把他们变成了内在的雇员状态的一种营销。

空气堡刚起步做市场营销的时候，他们发现中国存在一个群——空气达人群，在这个群里大家不谈别的，只谈空气，而且这里面有很多达人炫耀，通过自己生产的空气净化设备能让外面的雾霾PM2.5三四百的情况下，家里的空气能达到零点几几这样的状态。

发现这个现象后，这个创始人就做了一个非常重要的事情。他说我们先忘掉那些所谓的消费者，我们来满足空气达人理想的空气标准。如果我们能够满足他们，说不定将来就产生流量了。

所以空气堡一开始没有什么营销手段，没有什么市场费用，就在这样一个达人群里面，把客户变成雇员。带着强大的使命感，一个一个发展成他们的火种。

某次他们发现咖啡厅人来人往，是最难保证空气质量的地方。他们觉得这是一个展示空气堡产品质量以及迅速测试出空气堡与竞品差别的场景，于是他们就开始按照这个思路走。

据说他们在双井某一条街上，十几家咖啡厅一家家地走，最终找到了一家咖啡馆，这个店的老板娘也是空气达人之一，所以他们就进去推销这个东西，老板娘就尝试着让他们把这个产品装到店里。

他们在店里设置了一个屏幕，即时展示室外和室内的空气指数。数据显示，无论开门、关门的次数多么频繁，空气指数始终都在单位数之下。

这引起了美国《快公司》杂志主编的注意，他也是空气达人之一。某次这位主编来到这个咖啡馆写稿，发现了这个屏幕，然后就决定一定要顺藤摸瓜找到这个公司，了解这个产品。所以空气堡在没废一枪一弹，就被一家着名的杂志做了一次巨大的PR。

所以，强关系让这个公司把原本距离遥远的客户变成了主动帮他们营销的雇员。虽然他们也并不分成，但是这种心态的把握、拿捏，实际上是现在很多公司都在巧妙运用的东西。你有没有办法让你的种子用户以及产品的体验者成为你的营销者，这是在流量红利消失的情况下，大家应该思考的东西。

3、合伙人的架构

再举一个例子，我们传统以为合伙人只是公司运营层面的公司共同拥有者，但是我们投资了一个公司叫做“淘汰郎”，他们重新架构了合伙人概念。

这家公司是做火锅外卖的，说出来大家不觉得他有成功的可能性，但是他确实目前做得非常好。在海底捞如日中天的时候，火锅领域还能做什么？

淘汰郎的创始人以前在工体做酒吧，有一天晚上，几个哥们儿半夜出来了，下着雪，到处想找一个火锅店吃火锅，但是火锅店全都下班了。他忽然有一个灵感，既然咱们这么喜欢火锅，为什么我们不能做一个火锅外卖，结果他们几个人就做了。

淘汰郎成立于2015年3月，经过两年的发展，已经实现了每月销售3万单，月流水超过了700万，这是两个月前的数据了，吓我一跳。

火锅大家都认为是在火锅店里固定吃的，他把火锅变成了流变的东西，你哪儿需要我就送哪儿，火锅变成了火锅流，而不是固定在空间的东西，它变成了时间性的东西了，淘汰郎重新定义了火锅还能这样吃。

而淘汰郎的营销，一个非常聪明的节点是重新构架合伙人的概念。淘汰郎把传统产业的外卖的营销商变成合伙人的概念，让他的产业在三四线、四五线直到农村，蓬勃地发展。

大家很难想象，在一个几万人的城市里面，现在都有他的合伙人，几万人的城市里面总有几百个人在销售他的火锅外卖。

总之来说他设计的合伙人的概念是什么呢？他有两类合伙人：

第一类：这个合伙人缴纳城市开通费用以后，自主独立经营，根据总部下发的方式、操作平台、执行方案来负责具体门店的运营。

第二类：城市合伙人缴纳少部分的城市开通费，由总部采购并派发订单，城市合伙人只需要管理这个店，按照订单的要求去配餐和送餐。这种模式下，总部会从中抽取一定比例的流水佣金。

这种模式极大地激发了城市合伙人，淘汰郎现在整个总公司人数也就100人左右，但是全国各地都是他的城市合伙人，我们就可以设想，实际上淘汰郎是把海底捞所有的店，流动性地开到了所有海底捞从成本核算来说，根本不愿意去或者无法去的地方。

4、提供人才流动的可能性

 

如今流动、变化已经成为了商业的本质，那我们对人才的流动要有一种非常客观和健康的期待。对于创始的公司来说，招到人才不难，但是怎么样留住人才成为创始人的一个心结。

举个例子，在液态时代，所有的员工对一个公司的发展期待也变得越来越短暂，如果企业短期内没有让员工上升的空间，或者满足员工下一个想做的工种，员工就走了。

在这种情况下,只有加快创造公司内部人才的流动的条件，才能够横向地保证人才不会轻易地流失。

案例——一起作业

比如，我们投资了一个叫做“一起作业”平台，一起作业应对人才流动，诞生了一个非常独特的公司文化，它建立了非常有效的流动的可能性。一起作业做了什么呢？

由于员工对一起作业人才流动不流失价值观的高度认可，而且对人才流动的可能性做了充分的准备，所以一起作业做到了这样一个非常奇葩的人力资源管理的状态——从CEO到创始合伙人到VP到总监级的人，还有具体执行人员，几乎是零流失，但是一起作业内部的流动机制非常大，大到什么程度呢？

比如，前三年的CTO已经非常厉害了，他会主动地在这个公司发展到了一个节点上，他认为应该有一个更加优秀的人替代他。于是他推荐了一个更厉害的人担任CTO，自己退居二线，做CTO的副手。

这不是一个个案。一起作业内部至少十几个高级的岗位都做出了这种非常自然也非常健康的内调。这样极大地节约了人力成本。

为什么大家会这么做？因为大家感觉到，这些更优秀的人能让业务更加迅猛地发展。虽然他们的职位上降了级，但是他们当年的期权，如果这个机制能够兑现的话，他们能够看到未来。

创造内部发展的极大可能性，是现在企业应对员工的短暂的期待最有效的办法，除此之外没有第二个办法。你给他画大饼，讲价值观之类的，他不会领情。他只在意他的欲望能否不断地得到满足。

“产品与服务”

刚才谈到了液态法则下管理人才的几个要点，那么接下来再聊聊产品与服务方面，如何运用液态法则，主要有以下几个要点。

1、重新定义商业的新维度

如果用液态的思维方式来考量商业的创新。那么再重新定义所有的元素和元素之间的关系，以及重新定义关系和关系之间、跨界之间的维度和它们之间的动态迭代的速度，就成为了我心目中创新的一个重要的方法论。

我们面对商业的场景无非是行业角色、服务方式、消费观点。因此，重新定义商业的新维度，也要从这三个方面出发。

▌重新定义行业角色——农田管家

真格投了一个公司叫做农田管家。农田管家的出发点是无人机，落脚点是农田。因为这个创始人有一个强大的愿景——让互联网综合服务重新界定农民，让当农民不再难。

为什么农民种地的积极性越来越低了呢？

一是因为随着年龄增长，农民越来越干不动了。

二是因为病虫害是农业最重要的一个门槛。对于个体的农户来说，难以有效地解决给作物打农药这件事情。

农田管家发现了这个刚性需求，用无人机来喷洒农药作为切入点。用飞机来喷洒农药，这是农民以前不敢想的事情，但农田管家提供了性价比，让农民不仅承担得起这个服务，而且极大地提高了农作物的单位产量。

总之，农民第一次知道，我也有助手、助理，而且这个助理比我更聪明，我要做的东西我只需要告诉他我的农田是哪儿的，我现在需要什么东西了，只要通过APP，所有的服务团队全来了。

农田管家现在重新界定，让更多的人来为一个农民服务，这才是互联网的精神。它是通过这一个点切入整个以农业为半径的应用生态圈，它把农田地理的信息系统、农作物的种植、喷洒农药、收割、销售，包括农民所需要的农作物成长期的技术服务，绑在一起形成了一个农民从来没有想象到的智能的助手。

当然这个背后的盈利模式是非常复杂的，因为它的盈利不在于从农民这里盈利，他首先颠覆了整个农药的产销和配送等传统架构，甚至形成了一个直接为终端的用户，推送什么样的新型农药，来应对什么样的具体作物，开始精准研制的新产业链。

如果我们只在农民中想农民、农田中想农田，无人飞机中想无人飞机。你是完全做不到这一点的。

▌重新定义服务方式——名医主刀

现在我们来看看，除了行业角色之外，服务方式重新定义有什么产生东西。

真格基金前两年投了一个叫名医主刀的。名医主刀实际上重新定义了就医的方式。

它是中国目前最大的一个移动医疗手术平台，它能够通过信息管理平台为用户迅速匹配名医资源，然后在尽可能短暂的时间里面安排异地的手术床位。这基本上从某种程度上完全颠覆了以往的就医方式。

举个最典型的例子。

一个沙特阿拉伯的王子，到美国接受一个手术不太成功，突然间发现了这个平台，找到了能否治疗他这个疾病的中国专家。然后他就通过这个平台联系了这个手术，当然这个医生没有飞到沙特阿拉伯做，而是沙特阿拉伯王子飞到上海，结果手术非常成功。

沙特阿拉伯的王子很疑惑，中国的医疗怎么超过了美国？其实他之所以在美国手术不成功，是因为在这个领域，最厉害的医生在中国，医疗医院的匹配不对。

在医疗各个细分领域，大家都在做颠覆传统模式的一些创新，但是这样的创新就是通过不断地排列组合，重新发现、重新定义来完成了服务方式的转变。

▌重新定义消费理念——Airbnb

最后我想举一个例子，是消费理念的问题。

大家好像认为消费者的消费习惯是最难改动的。但是看看最近增长速度最快的公司，基本上都是这类公司。为什么呢？他们重新界定了消费者习惯。

消费者和物品的关系自古以来就是拥有和使用的关系，大部分人都认为我买了这个物品，我是这个物品的拥有者。比如，我花一生积蓄买了个房子，我一生就住在这个壳里。但是分享经济的诞生，改变了消费者习惯。它背后实际上是用时间维度，虚幻式地满足了消费者对空间的永恒的拥有的需求。

Airbnb就是典型的颠覆了酒店住宿的概念。它是一家联系旅游人士和有空房出租的房主的服务型网站，它可以为用户提供多样的住宿信息。

为什么大家越来越不愿意住酒店，因为酒店提供的是单调的、一成不变的服务。但是使用Airbnb，可以让你住一晚上豪宅。

Airbnb重新界定了拥有者，这个是直达人的欲望的。如果我现在告诉你，你可以花2000块欧元，能够住一晚上欧洲最古老的城堡。当然这个2000欧元对大家也是挺多的，但是它没限制，你可以带很多人一起住，说不定房租还省了，你还当一夜王子。

Airbnb颠覆的不是空间的流动性，而是颠覆了拥有者的时间的流动性，让你从永恒拥有一个东西，变成瞬间地占有，这样就激活了你的欲望，让你愿意高额买单。Airbnb背后实际上是这样一个哲学思维。

2、借助资本，高速发展

在这种快速流变情况下，我们注意到了一些非常重要的发展方向，独角兽的企业由于要快速在时间轴上获得空间的市场，他们就必须借助资本的力量来进行加速。

举个例子。比如OFO不就是一个从北大里面走出来的小自行车吗？怎么现在变成了世界级的一个玩家呢？其实很重要的一点是资本的力量让它在时间上快速推进，迅速占领这个市场，启蒙了消费者并保持了消费者的注意力。

因此，OFO诞生了两年，迅速成为了估值接近10亿美元的公司。以前很多公司都是到了上市的时候才能达到这么多的估值，但是最近的三四年，无论是硅谷还是中国，未上市的公司达到10亿美元估值的比比皆是。

资本的流动性是前所未有的，钱都不知道从哪儿来的，大家也不知道往哪儿去。所以就有了这样一个现象，大家只要有一个想法，你总能接到这个资本流量的一部分。

我们投资投得重的案例是找钢网，大家会觉得大宗商品风险巨大，钢产业的东西利润非常薄。但几年前这批人突然重新界定了钢材营销的全部关系网络，在互联网上架了一个虚拟的营销交易平台。

他第五轮投资已经达到了11亿人民币，所以资本巨大，他的估值也上去了。为什么愿意投11亿人民币，是因为他的营收展示给投资者的东西。

3、迅速试错，加速迭代

在液态社会，时间变成了主轴。由于人们欲望和期待变得非常短暂，因此人们对于质量的期待被快速迭代所覆盖，那么快速迭代，满足用户短暂的欲望，就成了这个时代最主要的期待。

所以现在的任何产品，无论是硬件还是软件、营销等，如果不能迅速试错加速迭代，就几乎没有成功的可能。

案例——小红书

比如我们投资的另一个独角兽小红书，它就是2年内经过了4次脱胎换骨。

小红书最早是从境外攻略开始做的，就是一个简单的信息的提供。后来只有攻略，大家还不满足，就变成了信息更丰富的资讯媒体。最后发展成了境外购物分享社区以及2015年发展到现在的电商。

它实际上是短短的2年，完成了4次本质性的迭代。没有这种快速迭代，即使做成全世界最牛的攻略，恐怕现在也已经死了。

所以这种快速试错、快速迭代就变得非常重要。

时间变成主轴的时代，迭代不仅仅是简单的性能提升，而是第二代产品要从本质上推翻甚至颠覆第一代产品，甚至到了第三代产品，一定要抛弃前两代产品，可能才有存活的概率。可能到了第四代产品，你才找到了真正精准的刚需。没有这种速度你是很难存活的。

4、液态社会，事件营销

现在最流行的营销手段就是事件营销，它能够单次、短暂、迅速地搏得所有受众的注意。

这就是鲍曼提到的理论。

在制造者时代，人们只认一个东西——品质。人们对所有的产品和服务只认耐久不耐久，买一个灯泡最好能传到下代。

但是现在人们对品质理解是在单位时间里面满足了我现实的欲望。苹果手机的营销就是这样，手机干嘛非要一代一代地迭代，就是因为消费者的期待变短暂了。

所以现在不是一个产品和产品之间的竞争了，也不是服务和服务之间的竞争了，反而变成事件营销和事件营销之间的竞争了。

但是有些营销表面上看起来很成功，搏得了消费者暂时的眼球，但是他忘了，事件和事件层次的对垒结束了以后，如果没有产品和产品之间对垒的衔接，没有服务和服务之间的衔接，更没有背后所有的价值观和终极思维的对接，营销实际上是浪费的。因为营销的特点就是来得快消失得也快。

我记忆犹新的是两年前，我倒国贸上班，路上发现一堆猛男，几乎全裸着，戴着罗马式的盾牌，后面跟着一堆“朝阳群众”。我问他们在干什么，他们说有个新的沙拉店要诞生了。我当时在想，这个猛男和沙拉之间的关系是什么？过了两年我还忘不掉他们的肌肉和酮体，但是我们就不知道这个沙拉在哪儿。这个营销事件当天刷爆了朋友圈，但大家永远记住的都是猛男，忘掉了沙拉，这就是一个非常糟糕的事件营销。

回想这几年热过的东西，基本上都死掉了，为什么？因为他们只完成了一个东西，抓住了消费者潜藏欲望的心理，然后忘掉了自己的商业实际上是在经营企业、经营产品。

“资本”

那么在液态社会，商业模式很快就消失，很难把握未来趋势，热点来了就没了，风口诞生了，发现一掉下来都是猪，因为他们翅膀还没硬。在这种情况下，作为投资人，通过什么样的方法论能够抗衡这种不确定性，从不确定性中寻找相对的肯定性呢？

在天使投资阶段，很多数据无法预测，因此，我们觉得只有一个东西是相对肯定的，就是这个人靠谱不靠谱。

1、3C理论

关于真格基金的投资哲学，我们有个理论叫3C理论。什么叫3C呢？就是这个人身上走过来，我们跟他聊，看他是不是对行业多么侃侃而谈，BP写得多么漂亮、闪光，这个都不重要，因为他看的思想表达深处，他有没有某种吸引比他有能力的人。

因为大家做企业都做过，最后支撑企业的就是一批牛人，而衡量一个人作为CEO是否合格的，你就看CEO周围，人是不是都比他在某些狭窄领域都比他牛，如果不是这样的话，肯定不是最伟大的公司。

所以在这里，我们的3C还要看，团队之间除了感召力，还能不能惺惺相惜，是否能像生活的伴侣一样离不开。因为一旦创业，你天天就浸泡在公司里面，这意味着你和伴侣关系的破裂，如果你的另一半支持你不回家，恭喜你，他是天使投资人。

2、2牛理论

除了3C理论，我们还有个二牛理论。二牛什么意思呢？就是我们看除了创始人本身牛之外，他身边的管理层在某些领域是否也牛？

一个创始人走过来，后面有两三个人，这些人谈起来某些业务的板块，比创始人还展现更大的洞察力和犀利程度，我们觉得这批人放在一起，就可以投了。

3、创始人的适应性

在知识习得、知识架构等所有的技能中，真格基金最主要看的是创始人身上有没有强大的适应性，包括对人的适应性，对产品和服务的迭代的适应性，以及对资本的适应性。有了这个适应性，我们认为这个人就有了作为领袖人物的特质。

就像美国的哲学家爱默生说过的一句话，在薄薄的冰层上滑冰，唯一不掉进冰窟窿里的秘诀，就是你的速度要跑过它坍塌的速度。所以在这个流变的时代，虽然一切都在流变，但是你是否能在流变失去方向的一刹那，把握住方向，是生存下来最根本的问题。

商业本质的变化

一切都在变动是毫无疑问的，但是，从宏观看，支撑这些变动的背后一定有相对的、固定的、不变的东西。

这让我想到了另一个非常喜爱的文学评论家，他说千百年来，艺术规则只有两个：一是把熟悉变成陌生，二是再把陌生变成熟悉。

所以从这个原则上来讲，我又生发了我对商业创新的其他几个不太变的原则。

1、把熟悉变陌生，把陌生变熟悉

这个原则的前提是把熟悉的变成陌生的，这是一个路径。或者是把陌生的变成熟悉的，这是回环的一个路径。

2、把局部整合成整体，把整体拆解成局部

把局部的整合成整体的，然后把整体的东西拆解成局部的，这是商业模式创新的另一个路径。

APP是颠覆整个复杂整一体的软件的革命，一个一个单一功能来了。但是功能太多了，现在需要极简化，于是小程序诞生了。

3、把简单变复杂，把复杂变简单

第三个原则是把简单变复杂，把复杂变简单。

比如，复杂性是提高产品价格的手段，一盒月饼不值钱，但是包装盒很精致，就能卖很高的价钱，这就是把简单的事情变复杂了。那么人们最后要返璞归真，回到商业另一个诉求，就是把复杂的变成简单的。

4、把现实变虚拟，把虚拟变现实

最后一个规则是把现实变成虚拟，把虚拟变成现实。

比如，亚马逊通过互联网虚拟的书店颠覆了全部的实体店，让实体书店几乎消失，但是又突然横空出世在西雅图建了一个最大、最牛、最酷的实体书店。

人为什么不会三极、四极思维。后来发现，因为人脑只有两半——左右脑。所以人的想象力再丰富，终极来说只有两个东西——这一端、那一端。如果大家都往东走，你要习惯性往西走。这是我理解的所谓万变之中最后相对恒定不变的原则。